Funties
Diensten in projecten
…of: de beperkingen van de Work Breakdown Structure
Inschakeling
derden.
1
Contractmanagement
1
De lopende
projectband.
1
Geheugenverlies.
2
Penny wise pound
foolish.
2
Iedere organisatie stelt zich regelmatig de
vraag wat zij zelf moet uitvoeren met eigen mensen en wat zij uit kan besteden
of inhuren. Bij projecten geldt dit zeker. Voor sommige organisaties zijn
projecten uitzonderlijk. In die gevallen zal eerder worden besloten (een deel
van) de benodigde expertise en capaciteit in te huren. Andere organisaties
richten zich volledig op projecten, maar kiezen er dan vaak voor het opdrachtgeverschap en
projectmanagement zelf in te vullen en voor deeltaken die
meer uitvoerend zijn mensen in te huren of uitvoerend werk aan te besteden.
Daarnaast hebben organisaties altijd momenten waarop behoefte bestaat aan het
inhuren van externe capaciteit voor functies die zij normaal gesproken met eigen
mensen invullen.
Kortom, bij heel veel projecten worden in meer of mindere mate externen
ingeschakeld.
Gebruikelijk is om derden in te schakelen op
basis van contractmanagement. Dat is op zich juist,
er is immers altijd sprake van een contract tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer. Maar er zijn grenzen. De fase in het project en de rol die mensen
in een project spelen bepalen grotendeels hoe je ermee om moet gaan.
Ik heb een opdrachtgever meegemaakt die een
architect had ingeschakeld voor een schetsontwerp en die meende voor het
voorlopig ontwerp een andere architect in te kunnen schakelen. Alsof die tweede
architect het zou accepteren het ontwerp van de ander uit te werken. Dat
architecten daartoe niet bereid zijn zal bijna iedereen wel snappen, maar, ook
voor andere kenniswerkers geldt datzelfde altijd in enige mate.
Sommige opdrachtgevers lijken de diensten
die in de diverse fasen moeten worden verricht te zien als opeenvolgende stappen
in een productieproces. Een soort lopende band, waaraan je de arbeidende
poppetjes willekeurig kan vervangen. Zij zien hen als poppetjes die een
halfproduct krijgen aangereikt van hun voorganger en die er vervolgens weer een
aantal zaken aan veranderen, verbeteren of toevoegen. Wellicht suggereert het
projectmatig werken met de daarbij behorende fasen en beslismomenten dat er
sprake is van een soort lopende band, wat nog niet wil zeggen dat dit een juiste
suggestie is.
Bij diensten in de diverse fasen van projecten vergt het doorgronden van het
halfproduct en het doorgronden van de redenen die eraan ten grondslag liggen een
behoorlijke inspanning. Het nieuwe poppetje moet zich er volkomen in verdiepen.
En dat, terwijl het vorige poppetje er zo mee verder had gekund!
Adviseurs zijn geen uitwisselbare entiteiten
die een kunstje flikken. Wanneer projectmatig werken ertoe leidt dat de
fasen
als afzonderlijke brokken van een project worden afgehandeld en iedere fase
opnieuw begint met kennismaking en kennis-eigen-making dan schiet projectmatig
werken zijn doel voorbij. Een dergelijk aanpak leidt alleen tot extra en
onnodige bureaucratisering.
Een project kan uiteen worden gerafeld in
allemaal kleine werkpakketjes. Die uiteenrafeling noemen we een Work Breakdown
Structure (WBS). De werkpakketjes zijn keurig afgebakend. Sommige pakketjes kunnen
worden uitbesteed op basis van de gevormde porties. Meestal is dat echter niet
verstandig. De inschakeling van iedere adviseur vraagt namelijk steeds weer een
inwerkperiode. Bij iedere wisseling van de wacht gaat kennis verloren[i].
Wisselingen leiden tot geheugenverlies. Het projectgeheugen wordt niet
ontwikkeld, maar moet zich steeds opnieuw vormen. Projectenwerk is
kennisintensief werk. Veelvuldig wisselen van adviseur is daarom onverstandig.
Het is veel efficiënter om mensen gedurende langere tijd te binden aan een
project. Adviseurs kunnen dus ook maar beter voor langere tijd worden
ingeschakeld.
Eerder stelden wij dat contractmanagement de
basis vormt voor de inzet van adviseurs. Dat kan ook nog de nodige problemen
opleveren.
Bij contractmanagement is er veel aandacht
voor geld. Het is mogelijk veel geld te besparen door sterk op kosten te sturen.
Vaak zie je dat een dergelijk contractmanagement al ingezet wordt in de vroegste
fasen van projecten. Dat is maar deels verstandig. Natuurlijk is het verstandig
goed op de kosten te letten, maar er is een tegenkant. De beïnvloedingsmogelijkheden
zijn bij de aanvang van projecten het allergrootst. Soms kan met kleine extra
investeringen in het begin een veelvoud aan geld bespaard worden in de latere fasen. Te sterk sturen op geld in de eerste
fasen werkt daarom meestal
contraproductief.
Een ingeschakelde adviseur moet niet alleen op de
projectkosten (voor de opdrachtgever) letten, maar ook op zijn eigen financiën.
Voert hij zijn eigen opdracht niet rendabel uit dan leidt dat tot verlies voor
zijn moederorganisatie. Als zijn opdrachtgever sterk op geld stuurt, dan zal de
adviseur voorzichtiger met zijn uren omgaan. Hij wil niet op het project
verliezen. Dat heeft voor die opdrachtgever een vervelend (maar meestal tamelijk
onzichtbaar) bijeffect: door een te krap budget zal de adviseur minder
meerwaarde leveren voor het project dan mogelijk was met een kleine extra
investering. Een paar uurtjes minder betekent enige “winst” voor de opdrachtgever. Maar veel minder besparing in het vervolg. Jammer.
Het is onverstandig adviseurs met te
beperkte budgetten op te schepen. Zij hebben daardoor te weinig ruimte om
volledig te doen waar zij goed in zijn.
Oktober 2007
Aanvullende informatie op deze website
Opdrachtgever
Over de rol van de opdrachtgever.
Het projectteam
Over het teambuilding en teamrollen.
Het
individu, de groep en de het-kant
Over de menselijke en instrumentele kant van projecten.
Werken in projecten
Over het inzetten van mensen op projecten in organisaties.
Aanvullende informatie op internet
Algemene informatie
