Algemeen

Projectresultaat
Projectomgeving
       

Wil (know-why)
Weg (know-how)

Werk (know-what)

Proces
Beheer

Inhoud

Functies

Register
(woordenlijst)

Home
Contact
Sitemap
Zoeken

Aanbevolen:

 

bol.com Partner

 

Beheer

Het niet planbare, een troostpagina

Beheersbaarheid. 1
Het onverwachte. 1
Projecten redden. 2
Calamiteiten. 2

 

Beheersbaarheid

De literatuur over projectmatig werken suggereert de mogelijkheid dat projecten in hoge mate te beheersen zijn. Het lijkt of een project niet fout meer kan lopen wanneer de projectleider het inricht volgens de regels van de kunst.
Voor een jonge beginnende projectleider die werkt volgens het boekje moet het ontmoedigend zijn wanneer hij zijn eerste tegenslagen te incasseren krijgt. Hij moet dat welhaast ervaren als een eigen onvolkomenheid. Wat heeft hij bij aanvang van het project over het hoofd gezien? Waardoor kon het mis lopen?
Het is geen slechte eigenschap eerst naar jezelf te kijken als er iets fout gaat. Zeker voor je naar een ander wijst. En, zelfs als je naar een ander wijst, wijzen er nog steeds meer vingers naar jezelf.
Maar de projectleider hoeft zich niet iedere mislukking aan te rekenen. De werkelijkheid onttrekt zich aan de theorie. In de werkelijkheid kan de projectleider veel voorzien, maar niet alles. Verassingen zullen zich altijd voordoen. Dat is een wetmatigheid!

Iets van al datgene dat je niet kunt voorzien zal zich altijd voordoen!

Het onverwachte

Alle risicoanalyses ten spijt, doen er zich in ieder project dingen voor die niemand voorzag en die niemand als risico had geďdentificeerd. Sterker nog: de wel geďdentificeerde risico’s krijgen zoveel aandacht dat ze keurig worden beheerst. En doen die risico’s zich toch voor dan staat iedereen gesteld om de gevolgen op te vangen.
Geďdentificeerde risico’s worden meestal soepel opgevangen.
De achilleshiel blijft zitten in de niet planbare en niet voorziene gebeurtenissen.

 

Paradox van de projectleider en onvoorziene gebeurtenissen

Bij het optreden van het onverwachte doet zich een zekere paradox voor. De meeste ervaren projectleiders hebben plezier in dit soort afwijkingen. De afwijkingen stellen de vaardigheden, kennis, creativiteit en het improvisatievermogen van de projectleider maximaal op de proef. Is het onvoorziene eenmaal adequaat afgehandeld dan kijkt de projectleider er met veel genoegen op terug.

De paradox zit er in dat het hele instrumentarium van projectmatig werken gericht is op het beheerst laten verlopen van projecten. Oftewel: op het voorkomen van het onvoorziene. De projectleider bewijst echter zijn meerwaarde juist vaak het meest in de manier waarop hij met het onverwachte omgaat.

Het inrichten van projecten, het opzetten van de beheersing is vaak nog een uitdagende klus. Maar het volgen van het projectplan biedt daarna voor de ervaren projectleider soms nauwelijks uitdaging meer. Juist het onverwachte biedt die uitdaging wel!

 

Het onvoorziene is onderdeel van ieder project. In de planning en het budget dient hiervoor ruimte te worden gereserveerd.

Projecten redden

Als het onverwachte zich voordoet moet het project worden gered. De projectleider moet het doel voor ogen houden. Er moet een aanpak worden gevonden die de gevolgen voor tijd, geld en kwaliteit beperken. Er zijn altijd meerdere wegen die naar Rome leiden. Dus, projectleider, schroom het onconventionele niet! Wees niet bang van het projectplan af te wijken. Desnoods moet de planning om worden gegooid en moet er meer geld worden uitgegeven dan budgettair beschikbaar is. Houdt innig contact met de opdrachtgever. Betrek hem bij beslissingen, leg hem, als het echt uit de hand loopt de vraag voor of dit alles hem nog waard is het project te voltooien. Soms is het stoppen van een project de beste oplossing.
Als het onverwachte zich voordoet, schuif dan de beheersaspecten even opzij, maar houdt het doel scherp voor ogen.

Calamiteiten

Een speciale vorm van het onverwachte is de calamiteit. Een calamiteit vraagt uiteraard altijd eerst om beredderingsmaatregelen, pas daarna kan aan de oplossing worden gewerkt. Een calamiteit vraagt niet om andere oplossingen dan andere onvoorziene zaken. De gevolgen van calamiteiten zijn echter uitzonderlijk van aard. De belangen van betrokken partijen zijn groot. Tussen contractueel verbonden partijen treden bijna automatisch verdedigingsmechanismen in werking. Partijen trekken zich daarbij terug op hun juridische positie. Ze dekken zich in en de communicatie wordt opeens gerouteerd via juristen. Voor het oplossen van een calamiteit is dit dodelijk. De oplossing wordt daardoor meestal verder weg geschoven in plaats van dichterbij gebracht.
Het is niet gemakkelijk, maar toch moet gepoogd worden alle partijen te betrekken bij de oplossing en het juridisch steekspel uit te stellen. Een optimale oplossing staat voorop. Daar heeft iedereen baat bij, ook als de schuldvraag nog volstrekt onduidelijk is. Soms is dit nauwelijks te realiseren. In uitzonderlijke gevallen is het daarom het overwegen waard de opdrachtgever te bewegen het risico volledig voor zijn rekening te nemen, zelfs als de schuld elders ligt. De kosten van het uitblijven van een oplossing zijn vaak groter (en kosten meer tijd) dan de kosten van de calamiteit zelf.

juli 2005

Aanvullende informatie op deze website

Projectcontrol / projectbeheersing
Wat is projectcontrol of projectbeheersing? 

Projectcontroller
Wat houdt de projectcontrollersrol in?

Risico's en projectmatig werken
Over risicomanagement.

Fouten, risico's en onvoorzien
Over overmoed, volatiliteit en fragiliteit.

Verwachtingenmanagement
Over de betekenis van verwachtingen in projecten.

Aanvullende informatie op internet

Regels, innovatie, creativiteit en projectmatig werken
Over regels en innovatie en het verlies aan creativiteit en innovatie door het hanteren van veel regels en dikke handboeken bij het uitvoeren van projectmatig werken: http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=940

Algemene informatie

 

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Follow markensteijn on Twitter

Leiderschap en management:

Het PM3-model
Artikel over het hier gebruikte model
Leiderschap
artikelen over dit leiderschap
Tests leiderschap
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Overzicht artikelen
Een overzicht van alle artikelen op de site leiderschap & management
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
Alle recente nieuwsbrieven
Links
Links over management en leiderschap
Logboek
Alle aanpassingen aan de verschillende sites

Wisseltje

Wisseltjes
Korte anekdotes over mijn kinderen en andere zaken.

Bouwen

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.

 

Mijn Linkedin-profiel:

View Peter Markensteijn's profile on LinkedIn

 


Copyright © 2004-2015 Peter Markensteijn. Alle rechten voorbehouden/All rights reserved. 
Herzien/Revised: 06 december 2015