Beheer
Risico's en projectmatig werken
Inleiding.
Projectmanagement = risicomanagement
Voordelen
expliciet risicomanagement
Risicomanagement
Risicosessie
/ identificatie van risico's.
Kwantificeren
en prioriteren.
Beheersmaatregelen.
De
beheersing van risico’s.
En
verder
Het
risico van risicomanagement
Kansenmanagement
Een
risico is een gebeurtenis die kan optreden en waarvan de gevolgen negatief zijn
voor een project.
Risico
wordt doorgaans als volgt "gedefinieerd":
Risico
= kans x gevolg
Dit
geeft weer dat een risico groter is wanneer de kans van optreden en/of de
gevolgen van optreden groter zijn. Het geeft ook weer dat een groot gevolg
gecombineerd met een minimale kans tot een overzienbaar risico leidt, evenals
een grote kans met een minimaal gevolg.
Risicomanagement
bestaat uit het identificeren van risico's, het kwantificeren van kansen en
gevolgen en het vaststellen en uitvoeren van beheersmaatregelen.
Ik
heb al eens betoogd dat projectmatig
werken
in feite een vorm van risicomanagement is[i].
Toch is er een tendens om risicomanagement expliciet te implementeren binnen het
projectmatig werken. Sterker nog, de term “risico´s” wordt vaak
als beheersaspect toegevoegd aan de trits tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie.
Ik
blijf er ambivalente gevoelens bij houden. Een goede projectleider is van nature continue bezig met die activiteiten
die vanuit risicomanagement worden benoemd als beheersmaatregelen. De dagelijks
activiteiten van de projectleider en zijn team overlappen als het goed is de beheersmaatregelen. Is dat niet zo dan
mag, wat mij betreft, worden getwijfeld aan de capaciteiten van die projectleider en zijn teamleden.
Toch
sta ik zeker niet afwijzend tegenover risicomanagement. Het grote voordeel
schuilt er in dat ook voor de niet direct betrokkenen expliciet bekend is wat er
zoal speelt. Soms kunnen die personen zelfs een positieve bijdrage leveren aan
het reduceren of wegnemen van een risico. Om die bijdrage te leveren moeten ze
wel van de vigerende risico's op de hoogte zijn. Expliciet risicomanagement
draagt daaraan bij.
Ook
prettig is dat niet direct betrokkenen niet volledig verrast zijn indien zich
een bepaald risico daadwerkelijk voordoet. Door de risicoanalyse zijn zij er op
voorbereid. Dat scheelt boze blikken en onnodige wrijving. Hoewel… Ik heb ook
weleens gehoord “Hoe kan dat nou? Dat risico was bekend, hoe kan het zich dan
toch voordoen?!” Dat was een raadslid. Tja, projecten zijn per definitie niet
risicovrij. Ondanks alle beheersmaatregelen kan een risico toch optreden.
Verder
geldt dat zelfs in de meest
uitgebreide risicosessies een bepaald risico niet onderkend wordt. Wie nog nooit
heeft gehoord van het afpalingrecht van een eendenkooi, molenrecht of de wet op
de lokaalspoorwegen kan bij een ruimtelijk project gemakkelijk de fout ingaan.
En: wie kent alle wetten?
Daarnaast zijn er optredende risico’s die echt door niemand (te) voorzien
zijn. Wie had 9/11 voorzien?
Expliciet
risicomanagement begint met een risicosessie. Aanwezig zijn diegenen die het
project goed kennen en moeten realiseren. Daarnaast kan het zinvol zijn om er
mensen bij te halen die het soort projecten waar het om gaat heel goed kennen,
mensen met heel veel ervaring. Tijdens de sessie worden (vaak aan de hand van
een checklist, steekwoorden of invalshoeken) brainstormenderwijs allerlei
risico’s naar voren gebracht en vastgelegd.
Sommigen
vinden het heel belangrijk om een scherp onderscheid te maken tussen risico’s
en gebeurtenissen. Een gebeurtenis is iets dat zich voordoet waardoor een risico
optreedt. Het risico is dan logischerwijs het gevolg van de gebeurtenis. Zelf
vind ik dat wat academisch van aard. Het kan bovendien een goedlopende
brainstorm behoorlijk frustreren. Ik hecht dan ook niet zozeer aan dit verschil.
Voor het beheersen van risico’s is dit onderscheid niet zo relevant.
Als
de risico’s zijn geïnventariseerd dan kunnen de kansen en gevolgen voor de
doorlooptijd en de kosten worden geschat.
Wat
goed werkt is wanneer verschillende personen of groepen eerst los van elkaar de
kansen schatten dat zich iets voordoet, en de gevolgen van een risico voor de
doorlooptijd en de kosten kwantificeren. Daarna kunnen de resultaten worden
vergeleken. Bij grote afwijkingen tussen de personen/groepen levert het gesprek
vaak nieuwe inzichten op. Op basis daarvan komt men toch weer gemakkelijk tot
consensus.
Hierna
een voorbeeld van de kwantificering van de gevolgen voor tijd en geld. Bij deze
semikwantitatieve methode worden de kans en het gevolg voor tijd en geld in
klassen verdeeld. Uiteraard moet de hoogte van de tijd- en geldeenheden worden
aangepast aan de aard en omvang van het project. Voor een project als de
Betuweroute is een risico van EUR 25.000,- klein, voor een productontwikkeling
binnen een klein bedrijf kan dat bedrag een enorm risico vormen.
Lage
scores (hier groen gekleurd) geven lage risico's weer. Deze behoeven weinig tot
geen aandacht. Ze zijn aanvaardbaar voor het project.
Hoge
scores (hier rood gekleurd) geven hoge risico's weer. Deze risico's zijn niet
aanvaardbaar. Voor deze risico's moeten beheersmaatregelen worden getroffen.
Let
wel: alles wat gecalculeerd wordt ziet er wetenschappelijker en exacter uit dan
kwalitatieve informatie. Maar, het is geen wetenschap, het is slechts een
hulpmiddel. Alle uitkomsten hangen bovendien van de input af.
Als een ervaren projectleider aangeeft dat
aandacht voor een bepaald risico essentieel is, dan is dat net zo
"waar", als wanneer een risico met de hoogste score uit een
kwantificering komt. Dit soort rekenarij is aantrekkelijk, maar zeker niet
superieur aan het rommelige en ongrijpbare denken van een ervaren projectleider.
Koester ervaring!
De
vermenigvuldiging van de kansen met de gevolgen (tijd en/of geld) leidt tot een
rangvolgorde van de risico’s. Sommige risico’s behoeven nauwelijks aandacht,
anderen vragen om beheersmaatregelen.
Als een risico niet hoog scoort, maar ervaren mensen zien het risico wel als
essentieel, geef het dan ook een hoge prioriteit.
Beheersmaatregelen
zijn de acties die ondernomen worden om de risico’s te beheersen.
Beheersmaatregelen zijn er op gericht de kans van optreden te verkleinen en/of
de gevolgen van optreden te beperken. Naast concrete acties kan ook gedacht
worden aan accepteren, vermijden, verleggen of verzekeren van risico’s.
Bij
het verleggen van risico’s moet altijd nagedacht worden of verleggen überhaupt
wel verstandig is. Een gouden regel in het risicomanagement is dat de partij die
het risico het beste kan beheersen deze ook het beste kan dragen. Het verleggen
van risico’s naar partijen die deze niet kunnen beheersen is onverstandig. Ook
al is dit vaak praktijk. Opdrachtgevers hebben
de neiging alle risico's die zij lopen te willen reduceren tot nul. Helaas vaak
door het risico dan maar te verleggen. Een kwalijke en contraproductieve zaak.
Drie redenen daarvoor:
-
Ten eerste geeft dit schijnzekerheid. Immers: heb je het risico verlegd naar een
partij die het niet kan dragen, en gaat deze partij eraan failliet dan ben je
verder van huis. Failliete partners in een proces geven heel veel ellende, en
financieel is er weinig meer op te verhalen.
-
Ten tweede leidt het onterecht verleggen van risico's tot indekgedrag door de
partij die het risico krijgt toebedeeld. Juridificatie van het proces is vaak
het gevolg. In ieder geval wordt het proces stroever dan gewenst.
Een stroever of gejuridificeerd proces leidt niet tot succesvollere projecten.
-
Ten derde: iemand die een project initieert moet beseffen dat projecten niet
risicovrij zijn. Als opdrachtgever moet je
domweg accepteren dat er sommige risico's zijn waarvoor geen afdoende
beheersmaatregelen bestaan. Als initiatiefnemer hoort het tot je lot dat je
dergelijke risico's aanvaardt. Een risico-inschatting is dan ook altijd
onderdeel van de keuze voor het starten van een project en voor het doorzetten
van het project na de afronding van iedere fase.
Hieronder
een voorbeeld van een risicotabel. De rubricering komt uit de Risman methode.
Voorbeeld van een risicotabel
Het
bijhouden van risicolijstjes en het braaf aflopen daarvan in vergaderingen heeft
doorgaans niet veel effect. Dat wordt al gauw risicomanagement voor de vorm,
terwijl het niet of nauwelijks een bijdrage levert aan echt risicobewustzijn.
Dat komt neer op risicomanagement voor de vorm. De lijstjes leiden een eigen
leven. Doorgaans een erg stil bestaan. Ze maken geen deel uit van het bewustzijn
van de projectleider en diens medewerkers.
Beter
is het om die acties die er echt toe doen op te nemen in de actielijsten van
andere overleggen. Actielijsten waar echt voortgangsbewaking op plaatsvindt. In
die overleggen moet dan wel aandacht voor risico’s zijn, maar niet om aan
“risicomanagement te doen”.
Wanneer
risicomanagement overmatig aandacht krijgt, dan kan het idee postvatten dat een
project zo vol van risico's is, dat niemand meer een volgende stap durft te
doen. Stagnatie is het gevolg. In het Engels noemt men dit: "paralysis
by analysis".
Ten
slotte nog dit. Projecten bieden ook heel veel kansen. Vaak zijn nevendoelen
gemakkelijk in een project op te nemen, waardoor er meer wordt bereikt dan het
oorspronkelijk beoogde projectresultaat. Soms is door projecten (of delen van
projecten) te combineren veel geld te besparen.
Het
is dus slim om in de risicosessie ook naar kansen te kijken en deze mee te
nemen.
Overigens
noemen hardcore risicoanalisten dit dan positieve risico's!
November 2004 en uitgebreid in juni 2011
Toevoeging 4 september
2011
By "watching"
your risks, are you effectively reducing them or are you giving yourself the
feeling that you are doing your duty? Are you like a chief executive officer or
just an observing press officer? Is such illusion of control harmful?
Uit: Fooled
by Randomness,
Nassim Nicholas Taleb
Aanvullende informatie op deze website
Projectcontrol
Over de projectbeheersingsfunctie.
Projectcontroller
Over de rol van de projectcontroller.
Het niet planbare
Over onverwachte zaken, calamiteiten en hoe daarmee om te gaan.
Innovatie
Innovatie en projecten, een onmogelijke combinatie?
Mintzberg en projectmanagement
Over het artikel van Mintzberg: "The Managers Job:
Folklore and Fact" en de implicaties daarvan voor projectleiders,
opdrachtgevers en projectmatig werken in het algemeen.
Aanvullende informatie op internet
http://www.risnet.nl/inhoud_ankers.asp?id=42
De hoofdstappen van het risicomanagementproces op de website van het
Kennisnetwerk Risicomanagement Risnet.
www.risman.nl
Website over de RISMAN-methode.
http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=493
Opdracht geven zonder risico?
Algemene informatie
