|
|
|
Projectresultaat Wil (know-why) Register Aanbevolen:
|
BeheerControl en projecten
Control en
projectcontrol
Control en projectcontrolIn allerlei organisaties treedt een zelfde discussie op. De discussie over de verschillen tussen control (of: interne controle, of: concern control) en projectcontrol. Financiële mensen rekenen in hun organisaties alles wat met geld en planning & control te maken heeft tot hun domein. Grotendeels niet onterecht[i]. Echter rond projecten leidt dit tot spanningen. Control richt zich op controle. Projectcontrol op beheersing. Control kijkt achteruit, projectcontrol vooruit. Control richt zich op exactheid, op afrondingen op twee cijfers achter de komma. Projectcontrol richt zich op de grote getallen en werkt met afrondingen die bij hele grote projecten op tonnen of zelfs miljoenen sluiten. Control en projectcontrol zijn twee verschillende werelden. Dat wordt vaak niet onderkend. Dat vormt een bron voor misverstanden en conflicten. Want wat gebeurt er? Controllers als projectcontroller?In organisaties waar het voorgaande niet wordt onderkend, daar claimen de financiële mensen alles wat met control te maken heeft als hun domein. Zij accepteren niet dat anderen op een andere wijze dan zij goed achten het onderdeel projectcontrol inrichten en beoefenen. Zij leggen allerlei accountancyvereisten op aan de projectcontrol die juist volledig vreemd zijn aan wat projectcontrol moet zijn. Intussen zit een projectleider opgescheept met boekhoudkundige informatie waar hij niets mee kan. Hij krijgt exacte cijfers over het verleden, terwijl de grote lijnen naar de toekomst in duister gehuld zijn. Hij wordt geremd in zijn handelen door risicomijdende controllers die maar niet willen inzien dat een project realiseren per definitie risicovol is en dat je bepaalde risico’s moet aanvaarden wil je zo’n project tot een goed einde brengen. Controllers blijven waarschuwen voor de risico’s die horen bij bepaalde beslissingen en brengen zo de opdrachtgever en het omliggend management in vertwijfeling. Dat, terwijl het niet of vertraagd nemen van een besluit meestal veel risicovoller is. No control? It stinks!Controllers hebben een aversie jegens de projectleider die allerlei onbesuisde besluiten lijkt te nemen, die werkt met onnauwkeurige cijfers die helemaal niet kloppen met de boekhouding en die hen als controller geen kans geeft om hun werk te doen. En, controllers eigen, waar mensen hen trachten af te schepen denken zij dat daar dus wel iets moet stinken. Het gevolg: de controllers gaan de projectleider nog meer achter de vodden zitten. RespectAls control en projectcontrol elkaars rol en de specifieke eigenschappen van hun respectievelijke taken niet onderkennen zullen zij elkaar slechts dwars zitten, zullen zij zich aan elkaar irriteren en zullen zij elkaars werk belemmeren. Kortom zij zullen hun negativiteit ten opzichte van elkaar alleen maar versterken en de negatieve vicieuze cirkel voortdurend bekrachtigen. Erg ongezond allemaal, zowel voor het project als voor de organisatie waar de controllers deel van uitmaken. Hoe moet het dan? Alles begint bij de onderkenning dat control en projectcontrol verschillend zijn en dat projectcontrol niet een specifieke vorm van control is. Beide rollen moeten adequaat worden ingevuld. Het is prettig als voor beide doelen een niveau van bewaking wordt gezocht waarin de cijfers op elkaar aansluiten. Hiermee bedoel ik dat een aggregatieniveau in de financiële projectbewaking dezelfde waarden heeft als een aggregatieniveau in het financiële systeem. Daarboven en daaronder mogen zij uit elkaar lopen. Het financiële systeem moet volledig accountancyproof zijn, waar het projectbewakingssysteem dat niet hoeft te zijn. Een projectbewakingssysteem[ii] is een hulpmiddel voor de projectleider waarmee hij de grote lijnen in de gaten kan houden. De financiële mensen zorgen dat de historische informatie juist is en zorgen dat deze informatie beschikbaar is voor de projectcontrol. De projectcontrol blikt vooruit waarbij de historische informatie wordt meegenomen in de prognose. Oktober 2007
[i] Al kan hierbij een voetnoot worden geplaatst. Het zijn immers in eerste instantie de domeinen van het verantwoordelijke management. De financiële mensen bekleden slechts een ondersteunende rol. Die bescheidenheid ontbreekt nogal eens. [ii] Een “projectbewakingssysteem” klinkt zwaar. Zo is het niet bedoeld. Soms is een eenvoudige spreadsheet al een afdoend middel voor het voeren van een adequate projectbewaking.
Aanvullende informatie op deze websiteProjectcontrol /
projectbeheersing Projectcontroller Het projectplan Faseren De Work Breakdown Structure Risico's en projectmatig werken Aanvullende informatie op internetMarkensteijn, P.H., "De loden last van planning & control", www.markensteijn.com/lodenlast.htm, 2004 Markensteijn, P.H., "In control", http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=1302, 2013 Algemene informatie
|
dat kan via: Peter blogt
ook of via: RSS-feed voor het weblog: 
of:
Leiderschap en management:
Het PM3-model Wisseltje Wisseltjes Bouwen Index Bouwen
Mijn Linkedin-profiel:
|
|
|
